Совершенствование организации структуры муниципального учреждения

ВКР «Совершенствования структуры муниципального учреждения - образцовая работа со статистикой и подробными пояснениями.
Зачетная книжка
image_pdfСоздать файл PDFimage_printРаспечатать

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1.   Теоретические основы совершенствования организационной структуры муниципального учреждения

1.1. Понятие и классификация организационных структур управления муниципальным учреждением

1.2. Особенности и значение организационной структуры в управлении муниципальным учреждением

1.3. Роль организационной структуры в повышении трудовой и творческой активности персонала

Глава 2. Исследование организационной структуры муниципального учреждения на примере МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

2.1.  Краткая характеристика объекта исследования

2.2. Методы оценки эффективности организационной структуры муниципального учреждения на примере МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

2.3. Исследование и анализ существующей организационной структуры на примере МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры муниципального учреждения МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

3.1. Проблемы организационной структуры муниципального учреждения МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры муниципального учреждения МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения


Введение

Согласно М.М. Поташнику, в образовательных учреждениях управленческая структура – это комплекс коллективных и частных субъектов, между которыми распределяются ответственность и полномочия за исполнение функций управления, а также существуют постоянно проявляющиеся отношения и связи.

Структура управления во многих учреждениях образовательной системы создаются по линейно-функциональной схеме, в которой основной упор делается на вертикальные отношения и подчинение. Также структура подразумевает выстраивание горизонтальных связей согласно регламенту. Количество коллективных и индивидуальных субъектов, их права и функции – все это сохраняется в стабильном состоянии на протяжении всего года.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Очень большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Цель работы: рассмотреть, проанализировать и найти способ совершенствования организационной структуры муниципального учреждения.

Основными задачами являются:

  1. Рассмотреть существующие организационные структуры управления и планирование в организации.
  2. Осуществить организационно-экономическую характеристику и анализ учреждения.
  3. Проанализировать существующую организационную структуру на примере МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка».
  4. Разработать основные направления совершенствования организационной структуры муниципального учреждением.

Объектом исследования выступает МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка».

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры муниципального учреждения.

Теоретико-методологическая основа исследования: исследования организационных структур в работах Л.Х.Климовой, И.В. Балдина, М.П. Переверзева и др.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложения.

Глава 1.   Теоретические основы совершенствования организационной структуры муниципального учреждения

1.1. Понятие и классификация организационных структур управления муниципальным учреждением

В организационную структуру входят две неотъемлемые части: организация и структура.

Структура – это внутренне отражение формы организации, можно сказать, ее статика. Организация же, хоть и имеет связь с целями всей системы, не может быть самостоятельно воплощена, поэтому проявляется в определенной структуре.

При этом отношения организационного характера более весомы по своему значению в сравнении с управленческими отношениями. Ведь последние эффективны лишь в социальных системах, когда людей побуждают к целесообразным действиям.

Структура – это термин латинского происхождения, который описывает то, как расположены и связаны между собой отдельные части, входящие в состав чего-либо [62].

При этом структура – это некая форма упорядоченности отдельных компонентов системы, совокупность связанных между собой звеньев, которые образуют систему, независимо от того, каковы ее цели и элементы. При этом организация элементов внутри системы или во вне ее во многом зависит от того, какие реализуются цели и каковы свойства этих самых элементов.

Понятие «организация» образовано от «organization» на французском языке. Его используют, чтобы обозначить строение чего-либо или устройство. В менеджменте этот термин, как правило, применяется, чтобы обозначать объединение групп и людей, созданных для достижения каких-либо целей. При этом используются принципы разделения труда, распределения обязанностей внутри конкретной структуры.

Организационная структура подразумевает внутреннее устройство организации, систему взаимосвязей между ее членами и отделами, а также социальными общностями.

Поскольку организация – это достаточно сложное по своей структуре образование, в ее структуру входит множество отдельных частей, которые взаимосвязаны между собой. Поэтому можно сказать, что речь идет об определенной структуре.

Организационная управленческая структура – это система тесно связанных между собой компонентов, которые обеспечивают формирование и деятельность организации, как единого целого [15].

Организационная структура – это взаимное расположение отдельных частей и связь их между собой. Это совокупность всех компонентов системы и связь между ними.

Организационная структура – это система, в которой оптимальным образом распределены между собой права, функциональные обязанности, ответственность и права, а также формы и порядок взаимодействия между людьми и органами управления.

Организационная схема включает в себя пять главных компонентов организационной структуры.

К ним можно отнести:

  • децентрализацию (ее степень определяет, какие решения принимаются служащими, а какие представителями более высокого уровня власти);
  • должности штабные и линейные (некоторые должности подразумевают наличие власти в принятии решений, другие же лишь позволяют давать рекомендации);
  • сфера контроля (число люде, за которые несет ответственность менеджер);
  • разделение труда (уровень специализации работы);
  • иерархия власти (система отношений внутри коллектива, когда одни подотчетны другим).

Структура организации компании прежде всего необходима для установления четкой взаимосвязи между ее отдельными подразделениями, для распределения ответственности между ними и прав.

Лучшей структурой является та, при которой организация эффективно взаимодействует с внешней средой, усилия сотрудников в ней целесообразно и продуктивно распределены, а потребности клиентов удовлетворены, что позволяет эффективно достигать целей [29].

На уровнях «группа – группа» или «подразделение – подразделение» может быть реализовано путем различных комбинаций департаментизации.

В менеджменте можно выделить шесть самых популярных структур управления организации:

  1. Линейная

Эта структура обычно используется на средних и мелких предприятиях, которые производят услуги и товары, не обладающие высокой сложностью.

Линейная структура характеризуется тем, что у каждого подразделения есть лишь один руководитель, имеющий полномочия принимать все решения управленческого характера. При этом каждый руководитель подразделения подчиняется лишь вышестоящему лицу.

Рис. 1.1 Линейная организационная структура

Иными словами при линейной организационной структуре подчиненные полностью зависят лишь от своего непосредственного начальника. Вышестоящий орган власти уже не может отдавать им указания, не согласовав их с непосредственным начальником.

У этой системы организации есть определенные преимущества и недостатки.

Преимуществами можно считать следующие особенности:

— в основе управления лежит единый канал коммуникации – между подчиненным и руководителем. Исполнитель не испытывает потребности согласовывать распоряжения, которые получает от разных управленческих органов и которые иногда противоречат друг другу;

— для исполнения распоряжений у исполнителя достаточно много необходимых ресурсов;

— руководитель несет персональную ответственность за последствия принимаемых им решений.

У линейной структуры есть ряд недостатков:

— так как ответственность велика, руководитель подразделения должен соответствовать очень высоким требованиям, иметь высокую степень компетентности в той сфере деятельности, которой занимается;

— на больших предприятиях эта структура приводит к высокой загруженности менеджеров высшего уровня. Эти сотрудники вынуждены работать с огромным количеством данных, общаться со многими людьми. Это приводит к задержкам в принятии решений и вызывает бюрократическую волокиту [7].

  1. Функциональная структура организации

Процесс принятия решений подразумевает распределение обязанностей между отдельными функциональными руководителями, каждый из которых отвечает за решения именно в той области, в которой он компетентен. Эти решения передают в отдельные подразделения или отдельным работникам, занимающимся их исполнением.

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура

У функциональной управленческой структуры есть свои преимущества:

— преодолеваются все недостатки линейной системы управления, ведь за решения каждой отдельной области деятельности несет ответственность специалист, обладающий компетенцией в этой сфере деятельности, потому решения обычно взвешенные и аргументированные. В линейной структуре этого добиться не всегда возможно, так как руководитель просто не способен знать всего.

— линейные менеджеры в таком случае не должны принимать всех решений, поэтому могут сосредоточиться на управлении процессом их исполнения.

— организация больше не нуждается в специалистах широкого профиля, которых не так то просто найти [41].

Это приводит к тому, что ряд решений существенно упрощается.

У функциональной структуры есть и свои недостатки:

— непросто согласовать решения, которые принимаются разными подразделениями. Часто возникают ситуации, в которых решения, принятые в разных функциональных службах, противоречат друг другу. Это приводит к тому, что приходится изменять уже принятые решения, когда возникли конфликтные ситуации.

— у сотрудников понижается мотивация, ведь каждый должен слушаться нескольких руководителей. Появляются возможности избегать ответственности. Да и функциональный начальник не всегда способен достаточно качественно контролировать процесс производства.

— решения принимаются дольше, так как их нужно согласовывать с представителями разных функциональных служб.

  1. Линейно-функциональная

Фактически при таком типе управления исполнители вынуждены подчиняться и своим непосредственным руководителям, и функциональным. Конструктивные кадры должны принимать решения, а линейные – решать вопросы, которые связаны с текущим управлением [50].

Линейная функциональная структура – это структура, которая одновременно совмещает в себе особенности как функциональной, так и линейной структур. Основные полномочия в ней ложатся на линейных руководителей, которые занимаются принятием решений в отношении любых действий их команды (не превышая рамки своих полномочий).

Рис. 1.3 Линейно-функциональная структура

В это же время в системе присутствуют и руководители функционального уровня, в задачи которых входит консультирование и помощь в принятии правильных решений. Они предлагают разные варианты. И хотя они также могут руководить исполнителей, эти полномочия носят лишь формальный характер.

Получается, что именно линейные руководители играют роль координатора между разными функциональными отделами.

Чем выше уровень принятия решений, тем более важной становится функциональность линейных подразделений [21].

У данной структуры управления организацией имеются следующие преимущества:

— Линейные руководители выполняют роль координатора, что дает возможность исключить возможные противоречия в распоряжениях и выводах.

— Линейные руководители – это единственные руководители по отношению к обычным работникам. Поэтому сохраняется мощная мотивация и нет возможности избегать ответственности за неисполнение своих обязательств.

— Руководитель осведомлен обо всех решениях в той же степени, что и при функциональном типе структуры управления.

Но у структуры этой есть и недостатки:

— чрезмерно усложняются вертикальные отношения внутри организации;

— что касается горизонтального уровня, то отношения очень слабо развиваются, ведь в конечном счете все решения в итоге принимаются линейным руководителем. С этой точки зрения функциональная система кажется более совершенной, ведь с ее помощью обеспечивается слаженность действий разных подразделений, которые объединены производственным процессом.

— линейные руководители должны заниматься оперативным управлением, что приводит к их перегрузки в виду необходимости также принимать и стратегические решения.

— в каждом звене основной упор делается на решение поставленной задачи, а не на достижении конечной цели, которая стоит перед организацией.

— этот тип структуры плохо внедряется в небольшие предприятия, линейному руководителю сложно в нужной мере контролировать действия работников.

  1. Линейно-штабная

Работниками управляет линейный руководитель, при котором работает штаб. Штаб не обладает полномочий принимать решения и руководить процессом. Он создан для того, чтобы помогать линейному руководителю осуществлять управление [43].

Штабное подразделение может принимать вид экономического отдела, аналитического отдела, правового отдела, координационного центра, маркетингового или бухгалтерского отдела. В определенных случаях штаб получает полномочия осуществлять функциональное руководство (например, отдел бухгалтерии, маркетинга, управления сотрудниками и экономический).

Рис. 1.4 Линейно-штабная организационная культура

У такой системы управления есть свои преимущества:

— линейный руководитель может более качественно управлять оперативными процессами, так как часть его нагрузки передается штабу.

— в состав штаба входят специалисты, разбирающиеся в конкретных областях, поэтому пропадает потребность в широких специалистах.

Недостатками такого типа структуры являются следующие:

— линейный руководитель наделяется слишком большим перечнем полномочий управления.

— у отдельных специалистов отсутствует четкая ответственность, что приводит к проблемам в реализации принятых решений.

  1. Матричная система

Эта структура организации системы управления подразумевает два вида связей.

Рис. 1.5 Матричная организационная структура

Во-первых, это связи функционального типа, благодаря которым конкретные исполнители подчиняются руководителям определенной функциональной службы.

Во-вторых, исполнители также подчиняются и руководителям проекта. Руководитель осуществляет координацию действий разных исполнителей в пределах единого проекта. Он отвечает за то, чтобы выполнять текущий проект вовремя, используя имеющиеся у него ресурсы и качества [53].

Руководитель должен взаимодействовать не только с участниками проектной группы, но и с работниками определенных функциональных служб, которые подчинены ему.

У такого типа организации управления есть следующие преимущества:

— управление осуществляется более эффективно.

— более гибко используются имеющиеся ресурсы в согласии с актуальными задачами, которые стоят перед организацией.

— есть лица, отвечающие за исполнение конкретных программ.

— реакция на изменения спроса и требования заказчиков осуществляется быстрее.

У этой системы есть и ряд недостатков:

— так как нет координации между проектными группами, каждая начинает действовать по-своему, что приводит к конфликту приоритетов.

— сотрудники отрываются от коллектива, что мешает атмосфере сплоченности и приводит к плохому знанию стандартов и правил, которые приняты в функциональных подразделениях.

  1. Дивизиональная система управления

Основной фигурой управления при этом типе структуры становится руководитель подразделения. Ему подчиняются несколько помощников, выполняющих функцию координации разных служб [11].

Рис. 1.6 Дивизионная организационная структура

Подразделения основываются на одном критерии. Например, это может быть отделение по производству определенного типа товара, по работе с определенным регионом, по работе с конкретным типом потребителей или по другому признаку.

Менеджеры функциональных служб подчиняются руководителем главных подразделений и несут перед ним отчетность.

Преимуществами данного типа управления являются следующие особенности:

— подразделения работают как мелкие предприятия, что создает условия для роста конкурентных качеств.

— так как подразделения подчиняются одному менеджеру, возникает более высокая координированность.

К недостаткам же можно отнести следующие факторы:

— так как горизонтальные связи присутствуют лишь внутри подразделений, они выполняют одну и ту же работу;

— очень сложная вертикаль управления, дублируются управленческие полномочия, что повышает затраты на менеджмент;

— руководители подразделений вынуждены планировать процесс производства на всех его этапах [46].

Мы перечислили и описали все главные виды организационных структур. Сегодня можно выделить много разных вариаций, которые возникают в виду адаптации организаций к условиям современности.

1.2. Особенности и значение организационной структуры в управлении муниципальным учреждением

Под структурой менеджмента организацией П.И. Третьяков подразумевает комплексную систему, включающую в себя управляемую и управляющую структуры, которые состоят из элементов, находящихся во взаимодействии и имеющих взаимосвязи в управленческом процессе.

Учитывая стабильные положительные результаты, хорошее планирование и устойчивый контроль осуществления деятельности, эта организационная структура обладает и перечнем определенных негативных черт, которые иногда мешают развитию педагогов, препятствуют их творческой деятельности. Часто «сверху» педагогам навязываются необоснованные виды деятельности.

Работая над организацией управления методическим процессом, нужно стремиться к тому, чтобы педагог имел возможность и осуществлял реальную методическую работу, направленную лично на него.

Поэтому одно из главных направлений в деятельности административного органа – это демократизация управленческих процессов, что будет способствовать снижению авторитарности в субъектно-объектных отношениях [33].

Помимо плановых мероприятий педагоги должны проявлять творчество. Матричная система управления позволяет пересечь горизонтальное и вертикальное виды руководства, сочетать функционально-линейную систему с матричной. Например, можно создавать временные штабы, которые творчески решают текущие задачи.

Методический совет, который присутствует в каждой школе, занимается координацией деятельности всех социальных, педагогических и научных процессов. Его деятельность заключается в том, чтобы решать задачи, связанные с развитием методического уровня учителей. Работая над реализацией общей стратегии организации методических процессов в школе, совет занимается делегированием некоторых задач специально созданным организационным структурам, которые испытывают заинтересованность в работе.

Аналитическая группа состоит из менеджеров МО и педагогов. Они проводят мониторинг активности учительского состава, определяют имеющиеся проблемы, выдвигают гипотезы.

Организационный совет призван объединить учительский состав, создать общие интересы для педагогов, замотивировать их на работу, чтобы решить конкретную проблему. В состав этого совета входит замдиректора по УВР. Задачи этого совета следующие:

— создать условия для роста уровня методической подготовленности учителей в определенной сфере;

— мониторинг эффективности использования имеющихся знаний в воспитательно-учебном процессе;

— определение факторов, влияющих на оценку результатов методработы в этом направлении.

Проблема развития оргструктуры управления подразумевает восприятие построения учреждения как системы педагогического менеджмента, важность ее демократизации [58].

Чтобы развить задачи развития оргструктуры управления, необходимо:

— формировать демократические подходы к управлению, основанные на принципах государственного управления;

— есть разные типы взаимодействия между участниками учебного процесса и внешней средой, а также между администрацией и общественностью, между подчиненными и руководством, между педагогами, между родителям и педагогами, между детьми и педагогами, между детьми);

— нужно обеспечить оптимальное обеспечение организационных правил менеджмента, таких как децентрализация и централизация, единоналичие или коллективность.

Не стоит отделять систему менеджмента от всего комплекса правил организационных моментов: нужно обеспечить согласованность структуры организации между экономической и социальной системами в условиях трансформации жизни общества и ДОУ, последовательно анализировать все циклы процессе менеджмента, анализировать субъекты, объекты и средства менеджмента для полноценного исследования вопроса развития организации менеджмента.

Существуют следующие принципы организации структуры управления:

Оптимальная звенность: необходимо создать нужное число управленческих уровней и ступеней.

Оптимальный объем менеджмента: необходимо определить максимальное количество объектов управления.

Соразмерность ответственности, обязанностей и прав: нужно определить, кто именно управляет различными проблемами, звеньями, ситуациями и компонентами – отдельные люди или группы.

Можно использовать один из нескольких подходов к развитию организационной системы менеджмента в образовательных учреждениях. Обсудим некоторые.

Первый подход – это функциональная структуризация.

Структура менеджмента детскими образовательными учреждениями создается, опираясь на функциональные особенности организации. В основе систематизации функций лежит кадровый состав, расписание заведения, что приводит к необходимости повышения квалификации сотрудников во всех направлениях процессе образования [38].

В результате развивается классическая линейно-функциональная система менеджмента. Эта структура позволяет поддерживать стабильность в деятельности учреждения.

Другой подход к организации структуры менеджмента в ДОУ – это целевая структуризация. Она подразумевает создание блочно-целевых систем, которые формируются по правилам матрицы, основанной на поиске наилучшего соотношения между децентрализацией и централизацией управленческих систем, в видах планирования управления. Важно так распределить функции управления, чтобы сочетать интересы социума и личности, учитывать особенности всех категорий работников, общественности и родителей.

Нужно принимать во внимание особенности задач и целей, управленческих форм и методов управления ДОУ:

— оптимальный график работы с учениками;

— принципы демократии;

— вариативность форм учебно-воспитательной деятельности;

— развитие сотрудничества с социальным окружением.

Еще один способ создать эффективную систему менеджмента – это комбинировать линейно-функциональный тип менеджмента с программно-целевым.

В таком случае обычно созданные временно целевые группы налагаются на постоянные. Работники объединяются во временную структуру, чтобы выполнить сложную программу или проект.

Постоянные компоненты структуры организации в этом случае – это функциональные и линейные отделы образовательного учреждения.

Если в проекте принимают участие студенты и сотрудники, которые не входят в штат постоянных работников учреждения, то для них создаются временные структуры [28].

Согласно Т.П, Колодяжной, можно выделить два типа структуры управления в ДОУ:

— инвариантная;

— оптимальная.

Под инвариантной понимают структуру, которая наделена общими чертами, она примерно одинакова для всех.

В ней можно выделить четыре уровня:

  • заведующие (комитет родителей, совет учителей);
  • заместители (и другие сотрудники администрации);
  • воспитатели;
  • дети.

Структура управления в ДОУ обычно – это все органы, у каждого из которых есть свои функции. Эту систему некоторые представляют как две структуры и три уровня. Очень важно создать такой механизм, который бы обеспечил вовлечение каждого участника системы в процесс управления.

Управленческая активность – это всегда исследовательская работа, которая основана на отборе информации и ее анализе.

Существуют две структуры управляющий системы: общественное управление и административное управление [6].

Общественное управление включает в себя следующие группы:

— педсовет;

— совет ДОУ;

— общее собрание.

Педсовет обладает следующими функциями:

  • он может определять приоритеты в деятельности организации;
  • обсуждает планирование и содержание процесса обучения;
  • подбирает и утверждает программы для образовательного процесса;
  • обсуждает вопросы, связанные с переподготовкой и повышением квалификации;
  • выявляет педагогический опыт, обучает ему других, внедряет его в систему образования и распространяет;
  • награждает сотрудников.

Совет образовательного учреждения обладает следующими функциями:

  • утверждает программу развития образовательного учреждения;
  • принимает локальные акты;
  • рассматривает вопросы об изменениях в Уставе учреждения;
  • рассматривает вопросы охраны учреждения;
  • принимает отчеты от руководителей и администрации.

Собрание учреждения обладает следующими функциями:

  • руководит образовательным учреждением;
  • подписывает коллективные договоры;
  • утверждает особенности распорядка труда в организации;
  • утверждает Устав и любые изменения к нему.

Административное управление – это вторая структура, которая имеет линейный вид и состоит из 3х уровней:

Первый: заведующая учреждением.

Заведующая занимается исполнением:

— правовых;

— организационных;

— материальных;

— психологических социальных условий.

Заведующая управляет всем коллективом.

На втором уровне управления находятся медсестра, завхоз и старший воспитатель.

Заведующая распределяет между ними обязанности, учитывая опыт, подготовку и особенности структуры управления ДОУ.

При этом в качестве объекта управления на этом уровне выступают лишь некоторые сотрудники, которые имеют определенные обязанности.

Третий уровень включает в себя обслуживающий персонал, специалисты и воспитатели. Они осуществляют управление над родителями и детьми.

1.3. Роль организационной структуры в повышении трудовой и творческой активности персонала

Структура организации – это внутренне устройство компании, система компонентов и связей между ними. Сюда включаются также то, как соотносятся уровни управления с функциональными задачами для достижения поставленных целей наиболее эффективным путем.

Конкретные структуры определяются тем, какова окружающая среда, какой выбран уровень централизации, как разделяется труд в компании и как осуществляется управление. В зависимости от условий и задач выбирается та или иная структура управления.

Сегодня в структуре организации управленческих процессов все чаще прибегают к мотивационным подходам. Было отмечено, что мотивация сотрудников – это главное средство мобилизации общественной и творческой активности работников компании [30].

Главная цель мотивации – это получение наиболее эффективного использования людских ресурсов, что дает возможность повысить результативность деятельности организации в целом, что приносит к повышению прибыльности.

Эта модель основана на творческом подходе к стимулированию общественной активности сотрудников, что полностью меняет политику современных предприятий, их структуру организации и управления персоналом.

Мотивация – это особенный вид деятельности, который подразумевает активизацию трудового коллектива и отдельного работника компании и позволяет побудить их усердно работать для выполнения текущих целей. Лидеры бизнеса демонстрируют, насколько сильно успех компании зависит от ее работников. Именно сотрудники компании являются важнейшим источником развития предприятия.

Следовательно, нужно изменить соотношение потребностей и стимулов, на которые опирается мотивационная система, нужно стимулировать труд сотрудников организации.

Если правильно подобрать организационную структуру, это позволяет повысить творческую и трудовую активность работников.

Активность – это деятельность, которую осуществляет личность не только потому что ей необходимо выполнять служебно-должностные обязанности, но еще и потому, что человеку необходимо самовыражаться. В таком случае человек удовлетворяет собственную потребность в познании и труде.

Трудовая активность – это особенность трудового поведения, которое подразумевает активную деятельность. Это видение не должно противоречить логике формирования взглядов, которые накапливаются в научном знании. Она помогает привносить конкретный смысл в исследование этих процессов [19].

Рассматривая трудовую активность в более широком социально-экономическом смысле, ученые уже во время административной плановой экономической системы смогли заложить современный подход, хотя в рамках этого периода были разные взгляды относительно того, какова его сущность.

  1. Помимо рассмотренного занятия активности, которую воспринимали как деятельность, наделенную определенными особенностями, некоторые ученые также обсуждали активность самого процесса труда.

Трудовая деятельность определялась этими авторами, как интенсивная, энергичная, профессиональная активность, которая выражается в высоких результатах труда. Считалось, что каждый работник должен принимать участие в управлении производственным процессом, анализировать экономические результаты, заниматься научной организацией и техническим творчеством, выполняя функции, которые не входят в его компетенцию и обязанности.

Отметим, что этот подход, вместе с иными характеристиками, подразумевает то, что трудовая активность подчиняется сверхнормативным принципам. Конечно, если работник выполняет трудовые задания сверх положенной нормы, это свидетельствует о его активности.

Но нужно иметь в виду, что трудовая активность должна в первую очередь выражаться в пределах трудовых обязанностей в процессе их исполнения.

Анализируя трудовую активность, нужно исследовать результаты труда и профессиональной деятельности сотрудника предприятия.

2) Имеющийся подход, который связывает трудовую активность с исполнением производственных задач, выделяющий как главный показатель производительность труда. Но одни лишь объективные характеристики знать недостаточно. Нужно видеть, как они связаны с субъективными, что подразумевает сущность активности людей.

Нужно выяснить, как сотрудник относится к трудовой активности в целом, к отдельным аспектам труда, какова его мотивация и насколько интересна для него его работа.

Более того, невозможно отождествлять трудовую деятельность с производительностью труда. Ведь последняя имеет организационную или технологическую основу [33].

3) Трудовую активность можно связать со свободой и сознательностью, с тем, как личность заинтересована в трудовой деятельности, как человек ее рассматривает в качестве меры самореализации сотрудника в работе.

Ученые смотрят на трудовую активность на разных уровнях и видят в ней меру качества деятельности сотрудников, которое выражается в определенных результатах рабочего процесса.

Чтобы она стала мерой, ее нужно зафиксировать и строго определить. Для этого используются эмпирические показатели. До сих пор остается открытой проблема их разработки, учитывая постоянно меняющиеся современные условия.

Содержание трудовой активности включает в себя социальную и экономическую грани труда. Это может проявиться в ее видах и аспектах.

Творческая активность сотрудников – это тип трудовой деятельности, который связан с инновациями, с вовлеченностью сотрудников в инновационные методики работы.

Творческая активность позволяет достичь высокой степени конкурентоспособности, влияет на экономические результаты работы предприятия. Но для этого нужно задействовать интеллектуальные активы, следить за их качеством и стоимостью.

Работа над повышением творческой активности во время трудового процесса – это непрестанно развивающийся процесс, который связан с диалектикой социального и экономического формирования социума на всех его этапах исторического развития.

Исследуя творческие и трудовые процессы, нужно не только рассматривать работника, как главного источника производственной силы, но и то, как на нее влияет экономика, как развитие системы управления позволяет формировать личность людей, их духовный и нравственный потенциал.

Хозяйственный механизм требует радикальных преобразований, необходимо перестраивать общественную сферу, духовную и политическую жизнь общества, что приводит к противоречиям и проблемам. Человеческий фактор – это всегда препятствия, возникающие на пути реализации новых подходов [46].

Одна из проблем заключается в том, что новые задачи часто решаются в пределах старых форм организации, которые уже не подходят для новых условий рынка.

Учитывая это, изучение структуры управления организацией в разрезе социальных и человеческих факторов – это очень актуальная тема. Формирование развитой личности сотрудников, совершенствование их способностей – это один из важнейших социальных аспектов творческой и трудовой деятельности предприятия.

Если повысить творческую и трудовую активность у сотрудников предприятия, это приведет к росту качества трудовой жизни. Этого можно достичь, занимаясь демократизацией труда. Если помочь работникам самореализовываться, создавать для них комфортные и благоприятные условия работы, то можно достичь поставленной цели.

Благодаря этим процессам технологическая и трудовая дисциплины укрепляются, развиваются стабильные коллективы, формируются отношения сотрудничества во всех производственных уровнях. Творческая и трудовая активность – это один из способов достичь многих социальных целей.

Развитие этих двух видов активности является одним из рабочих методов повышения эффективности деятельности организации.

Очевидно то, что если культура предприятия хорошо согласована с общей целью, это становится одним из главных факторов роста творческой и трудовой активности сотрудников компании [26].

Поэтому сегодня организационная структура рассматривается как важный инструмент стратегического плана, с помощью которого можно ориентировать сотрудников и целые подразделения на достижение общих целей, мобилизовать инициативу работников и помочь им продуктивно взаимодействовать друг с другом.

Другими словами, о структуре организации, как о факторе роста творческой и трудовой активности сотрудников можно судить лишь в том случае, когда руководящие органы утверждают в компании систему ценностей и взглядов, позволяющих достичь стратегических целей компании.

Структура организации во время развития творческой и трудовой активности сотрудников состоит не только из глобальных правил и норм, но и из текущего регламента активности. У нее могут быть свои особенности, связанные с родом деятельности, а также формы собственности, занимаемого в обществе и на рынке положения. В связи с этим можно судить о том, что существуют разные виды организационных культур: предпринимательская, бюрократическая, органическая и другие. Они затрагивают многие сферы, такие как работу с персоналом и клиентами.

Чтобы организационная структура позволяла повышать творческую и трудовую активность сотрудников, необходимо добиться правильного управления. Управление структурой организации – это целенаправленное осуществление каких-либо действий в ней. Сюда можно включить ослабление или усиление культуры, процесс адаптации сотрудников в новой культуре, формирование культуры (в случае если фирма была открыта недавно), поддержание ее и трансформация.

Очевидно, что управлять структурой организации совсем непросто. Ценностные ориентации не только нужно заявлять. Они должны быть неотъемлемой частью жизни руководства, их нужно передавать на нижние уровни компании в каждой детали [34].

На развитие организационной структуры, на ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы окружения (как внутреннего, так и внешнего). Но во время каждой стадии становления организации, личная культура ее управленца (его поведение, его ценности и вера) – все это оказывает мощное влияние на культуру всего предприятия. Наиболее мощным такое влияние может оказаться в тех случаях, когда организация только начинает развиваться, а ее управленец имеет выдающиеся профессиональные и личностные качества.

Развитие в организации конкретной структуры основано на специфике отрасли, в которой она существует. Также это связано с технологическими и другими изменениями, с особенностями текущего рынка, с потребительским спросом и т.п.

Среди подходов к поддержанию структуры организации можно выделить пять главных.

  1. Лозунги, озвученные менеджерами. Сюда можно включить миссию компании, ее цели и принципы, а также правила организации, которые определяют ее отношение к клиентам и собственным сотрудникам.
  2. Моделирование, которое выражается в каждодневном поведении управленцев, в их общении с подчиненными и отношении к ним. Нужно лично демонстрировать сотрудникам компании нормы поведения, сосредотачивая их внимание на этом. Например, нужно показывать на личном примере, как управленец относится к клиентам, насколько он умеет их слушать. Нужно развивать конкретные аспекты культуры организации и показывать это на личном примере.
  3. Внешние факторы, которые включают в себя статусные символы, различные поощрения, критерии решений в области кадровых перестановок. Привилегии и награды также являются сигналами для демонстрации культуры организации.

Обычно их привязывают к конкретным поведенческим образцам, что позволяет сотрудникам расставить приоритеты и указать на ценности, которые обладают большим значением для определенных менеджеров и компаний. В этом направлении должна развиваться и система статусов в предприятии [62].

  1. Особенности поведения высшего руководства в острых ситуациях. Обычно менеджеры больше всего раскрывают себя в стрессовые моменты. Они могут показать такие стороны своей личности, о которых другие сотрудники даже не имели представления. Размах кризиса и его глубина могут побудить компанию либо усилить текущую культуру, либо ввести новые нормы и ценности, чтобы приспособить ее и сделать более эффективной.
  2. Политика работы с кадрами. Сюда включаются нормы принятия сотрудников на работу, принципы продвижения по карьерной лестнице, увольнение сотрудников – все это мощные способы поддерживать культуру организации. Руководство должно основываться на этих принципах, чтобы регулировать кадровые процессы. Это сразу становится заметно по тому, как сотрудники движутся внутри компании.

Иногда принципы кадровых решений способствуют или мешают укреплению имеющейся культуры организации. Большое значение имеют критерии, по которым принимаются решения в отношении должностного роста или поощрения.

Нужно постоянно демонстрировать то, как предприятие неизменно связывает рост сотрудников и их поощрение с эффективной и усердной работой. Это обладает большим значением для развития поведенческих особенностей работников. Некоторые ученые считают, что подобная система наказаний и поощрений обладает наибольшей степенью приоритетности в развитии культуры организации.

Большое воздействие на организационную структуру имеют действия высшего руководства. То, как они себя ведут, какие нормы и лозунги провозглашают, какими организационными ресурсами пользуются – все это позволяет направлять и реализовывать сознание сотрудников компании, что является главными ориентирами в поведении сотрудников. Это гораздо более эффективно, чем просто формальные требования и правила [35].

На формирование структуры организации коллектива сильно влияют многие факторы. Мы обсудим их, учитывая особенности педагогического состава.

Согласно работам Р.Х. Шакурова, чтобы коллектив был сплоченным, у всех должна быть общая цель. В этом случае любые задачи и действия сотрудников будут способствовать достижению общей цели организации.

Структура организации во многом зависит от психологических и индивидуальных особенностей сотрудников компании. Хорошая основа для тесных отношений между работниками – это однородность коллектива по возрасту, по квалификации, по образованию и профессиональным ценностям.

Подобные коллективы обычно имеют большую сплоченность и очень организованы. Но педагогические коллективы в реальной жизни обычно весьма разнородны, что приводит к появлению нескольких неформальных объединений по разным признакам. Это нужно принимать во внимание руководителям, которые организуют и управляют всем коллективом.

Структура организации коллектива во многом зависит от того, как принадлежность к нему помогает удовлетворить интересы и потребности его членов. Сюда можно отнести престиж команды, друзья, климат среди сотрудников, имеющиеся традиции.

На характер структуры организации сильно влияет численность коллектива. Согласно психологии в маленьких коллективах обычно создаются более устойчивые и прочные связи. По мере того, как коллектив становится более численным, отношения становятся все более официальными.

Глава 2. Исследование организационной структуры муниципального учреждения на примере МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

МАДОУ ЦРР д/с «Ёлочка»  основано на муниципальной собственности с правом оперативного управления имуществом и финансируется собственником полностью.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Целью создания Учреждения является оказание населению города Братска в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет услуг по предоставлению общедоступного и бесплатного дошкольного образования и услуг по содержанию детей в учреждении в соответствии с муниципальным заданием.

Основными задачами Учреждения являются:

— охрана жизни и укрепление здоровья детей;

— обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

— осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

— приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

— взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, нормативными правовыми актами Российской Федерации и Иркутской области, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления и настоящим Уставом.

В настоящее время в МАДОУ система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в Учреждении.

Списочный состав работников детского сада включает более 40 человек.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.

Работники Учреждения поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Работники Учреждения подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионное обеспечение и другие социальные льготы.

Учреждение ведет бухгалтерскую, статистическую отчетность и осуществляет учет Финансово-хозяйственной деятельности в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

2.2. Методы оценки эффективности организационной структуры муниципального учреждения на примере МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

Наше учреждение находится в здании, встроенном к обычный жилой дом. У нас есть четыре оздоровительных группы и одна ясельная. Поэтому главная цель деятельности учреждения (помимо образовательных задач) – это проведение оздоровительных мероприятий для поддержания здоровья детей. Продукт – это здоровые дети, которые готовы к обучению в школе.

Учреждение имеет классическую схему структуры управления. Действует линейно-функциональная система, в которой нижестоящие сотрудники подчиняются вышестоящим, осуществляющим контроль.

Итак, у нас работают следующие специалисты:

  • помощники воспитателей;
  • воспитатели;
  • специалисты разного профиля (логопед, физрук, методист, психолог, музыкальный специалист);
  • повар и его помощник;
  • врач;
  • руководитель первого уровня – заведующая;
  • второго уровня – заместитель заведующей;
  • третьего уровня – старшая медицинская сестра.

Стратегически важные сотрудники – это заведующий, его заместитель, старшая медицинская сестра и методист.

Это те лица, которые несут ответственность за происходящее в заведении. Заведующий может быть устроен на должность или освобожден от нее только при участии главы администрации района.

Остальные из перечисленных выше сотрудников могут быть назначены, перемещены или освобождены от своих должностей по приказу заведующей. Они обязаны действовать в соответствии с имеющимися должностными инструкциями, в которых ясно описан функционал, их обязанности и права на рабочем месте.

Более того, в организации есть утверждаемый каждый код приказ руководителя, описывающий правила распорядка, по которому работает учреждение. В нем отражается иерархия системы подчинения и прописана ответственность каждого сотрудника.

Заведующая детского садика и ее заместитель, а также медицинская сестра и методист – это и есть та самая стратегическая вершина, которая должна обеспечить надлежащее исполнение учреждением его миссии. Также эти специалисты должны следить за полноценным обслуживанием потребностей каждого, кто занимается контролем организации.

Эти специалисты занимаются разработкой текущего и долгосрочного планирования работы учреждения (разрабатывают стратегию). Также они должны контролировать и регулировать отношения с окружающими.

Воспитатели – это своего рода операционное ядро нашего учреждения. Но это обозначение довольно условно. Ведь обычно в это понятие включают создание продукции, благодаря которой организация функционирует. Но в нашем учреждение в качестве «продукции» выступают здоровые дети, которые готовы к обучению в школе. Достижением этой цели и занимаются воспитатели детского сада.

Если говорить о методисте, то в нашем учреждении его роль пограничная. Он может быть отнесен и к стратегическому уровню, так как выполняет роль разработчика стратегии и контроля ее исполнения. Но в то же время он поддерживает тесный личный контакт с операционным ядром и является своего рода посредником между руководителями и этими сотрудниками. Естественно, что если в штатном расписании методист отсутствует, его роль начинает выполнять заведующий детского сада, делегируя часть обязанностей другим сотрудникам, способным их выполнять.

Одним из важных элементов структуры организации является техноструктура. Но в нашем учреждении ее нет. Делопроизводителем является заведующая. А заместитель заведующей выполняет работу системного администратора. Она же выполняет работу нормировщика и курьера. Методист разрабатывает готовые планы, стандартизирует умственную деятельность воспитателей, планирует темы, обучает их и консультирует по разным вопросам учебного и воспитательного плана.

Обычно подобный стиль управления позволяет достичь лучших результатов, чем авторитарный метод. Слаженная команда – это лучший способ развивать интерес к работе у сотрудников.

Нужно, чтобы руководитель мог иметь ясное представление о ситуации и быть проводником для чего-то нового.

Эффективность работы детсада можно определить по тому, насколько учреждение востребовано в районе. К примеру, на нашей улице располагается четыре детских садов. На соседней – еще три. Тот, что в приоритете и является самым эффективным.

Когда у людей есть возможность выбирать между разными заведениями, но они приходят в конкретное заведение, это свидетельствует о хорошо проделанной работе.

За пять лет мы накопили много хорошего опыта. У нас очень сплоченный коллектив, состоящий из профессионалов. В самом начале ситуация была немного хуже.

Все сотрудники сегодня проявляют высокую степень ответственности к своей работе. Хотя этого удалось достичь не сразу. Были такие работники, которых я просила оставить свои должности. Они не могли соответствовать предъявляемым к ним требованиям и уходили на более легкие вакансии. Зарплата, у нас небольшая. Но люди работают для души, а не только ради денег.

Родители это замечают, поэтому приводят вторых и следующих детей вслед за первыми. Также садик рекомендуют знакомым и родным.

У нас нет жалобы от родителей на работу Учреждения в соответствующие инстанции. В группах мы завели отдельные папки для отзывов, где написано много добрых и теплых о нас слов.

Конечно, большая роль в этом во внешней среде.

Районный отдел образования и Комитет по образованию дает эффективные распоряжения, которые направляют в целом деятельность всех образовательных учреждений местного уровня. Это помогает повысить уровень оказываемых услуг и быть конкурентноспособными.

Мы взаимодействуем с разными подрядчиками, что помогает повысить условия пребывания дошкольников. Это также способствует росту эффективности работы Учреждения.

Поликлиника занимается вопросами оздоровления детей, направляет к нам специалистов, которые проводят обследования, родители получают рекомендации для повышения здоровья своих детей, что делает наш статус более высоким по сравнению с конкурентами в нашей местности.

Когда поступают предложения от спонсоров, мы никогда не отказываем им в сотрудничестве. Жалко, конечно, что их немного. В основном среди спонсоров много родителей меценатов. Мы благодарны им за их посильные средства.

2.3. Исследование и анализ существующей организационной структуры на примере МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка» работает достаточно эффективно. Труд четко скоординирован, на всех этапах работы осуществляется должный контроль. Контролируются и результаты деятельности. Децентрализация протекает и по горизонтали, и по вертикали.

Невозможно получить хороший результат, если не распределять обязанности между сотрудниками и не озвучивать их ответственность за исполнение.

Несмотря на то, что сотрудники достаточно профессиональны, они ответственно относятся к делу организации, все же необходимо их контролировать. Контроль позволяет предоставлять отчеты, по которым можно судить об эффективности деятельности. К примеру, в детском саду есть график, по которому мы проводим открытые занятия для персонала.

После всех этих занятий нужно заполнять формы, контролирующие знания. Там указаны время для начала и окончания урока, то, насколько содержание соответствует теме, возрасту дошкольников и рекомендациям педагогов. После того, как форма заполнена, ее дают для ознакомления самому педагогу.

Если необходимо выполнить отчет для вышестоящей инстанции, в которую обратились родители с жалобами, подобные формы контроля используются в качестве доказательств того, что педагог соответствует требованиям компетенции.

Были предложены следующие изменения в структуре управления.

Невозможно внести изменения в деятельность бюджетного заведения без изменений в штатном расписании.

Несмотря на то, что оплата труда у нас желает лучшего, все же штатное расписание постоянно сокращается.

Получается, что сотрудники получают зарплату в том же объеме, хотя их функционал возрастает. Это приводит к тому, что у них складывается негативное отношение к работе, что перетекает в халатность.

С другой стороны, требования к качеству и объему услуг постоянно растет, растет и число нормативных документов, а также отчетности.

У нас достаточно ограниченные возможности по изменению структуры организации. Кроме описанных выше действий, по сути, мы больше ничего не можем. А существующие жесткие рамки ограничений делают нереальными многие описанные в этой работе задачи.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка» важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Структура управления нашего учреждения очень проста, она представлена ниже (рисунок 2. 1).

Директор
Родительский комитет
Попечительский совет
Совет педагогов
Трудовой коллектив
Руководитель по составлению программ
Главный бухгалтер
Заместитель по административно хоз.  части
Бухгалтерия
Техперсонал

Рис.2.1  Линейно-функциональная структура МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

В МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка» очень простая структура управления организацией. Опишем ее дальше.

Управляет организацией заведующий, который обладает нужной аттестацией. Он старается придерживаться принципа единоначалия. Все задачи учреждения должны быть выполнены под его руководством. Он несет всю ответственность за деятельность организации.

Заведующий придерживается норм, установленных в трудовом договоре, в Уставе, в законодательстве РФ и нашего региона. Также он старается учитывать все обязательные для его работы нормативные акты.

Заведующий руководит деятельностью организации, при этом он несет ответственность за свою работу перед Учредителем и перед начальником местного департамента образования.

Заведующий по совместительству председательствует в Совете педагогов детского сада.

Мы используем следующие формы самоуправления: методический совет и совет педагогов, комитет родителей, общее собрание сотрудников.

Совет педагогов необходим, чтобы регулярно рассматривать сложные методические и педагогические проблемы, анализировать текущий образовательный процесс, изучать и внедрять передовой опыт педагогов.

Все педагоги входят в состав этого совета. Также сюда относится и председатель родительского комитета.

Роль председателя совета берет на себя заведующий детского сада. Он каждый год подписывает приказ о назначении секретаря Совета.

Еще один совет, действующий в рамках заведения – это Попечительский. Он работает на интересы законных представителей детей и других лиц перед управлением заведения.

В Попечительский совет входят избранные на общем собрании родители на срок не более одного года. На этом же собрании определяется, сколько всего родителей могут входить в совет.

Председатель Совета, а также его заместитель должны быть избраны на первом заседании путем подсчета голосов.

Нет определенных сроков проведения заседаний. Они организуются по необходимости согласно текущим работам. Но заседания должны быть организованы хотя бы раз в квартал. Если больше половины членов совета требуют созыва, проводится внеочередное заседание.

На год избирается состав родительского комитета. В него должны входить родители учеников по одному человеку от каждой группы. Путем открытого голосования выбираются представители в Комитет заведения. Родительский комитет должен самостоятельно выбрать из своих участников председателя, который будет руководить деятельностью комитета.

Заседания проводят каждый квартал, но можно и чаще по мере необходимости согласно текущим работам.

Во время заседаний должны вестись протоколы. И они должны быть подписаны секретарем и председателем комитета.

Все решения, которые были приняты в рамках полномочий совета, должны быть донесены до каждого заинтересованного лица.

Трудовой коллектив включает в себя всех работников заведения. У него есть полномочия, которые утверждаются на общем собрании. Собрание будет иметь юридическую силу при условии, что на него пришли больше половины сотрудников организации. Решения принимаются путем голосования. Если больше половины присутствующих проголосовало за принятие определенного решения, оно считается утвержденным.

Проводят общее собрание каждые полгода, но при необходимости это можно делать и чаще.

Воспитатель тратит много энергии и сил, когда работает с детьми. Поэтому очень важно поддерживать хороший микроклимат в коллективе. Нужно проявлять доброжелательность, быть тактичным, уважительно относиться к каждому участнику воспитательного процесса. Руководитель должен уважительно относиться к личности всех педагогов, учитывать их склонности, принимать во внимание их возможности, при этом быть в разумной степени требовательными, чтобы добиваться нужных результатов.

Это связано, прежде всего с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает не большую численность аппарата управления

Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры муниципального учреждения МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

3.1. Проблемы организационной структуры муниципального учреждения МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

Оценивая эффективность деятельности детских садов, можно увидеть определенные недостатки в их деятельности по формированию услуг в сфере образования согласно социальным заказам.

Существующие образовательные услуги в основном не имеют разнообразия, часто просто не хватает специалистов, которые могли бы реализовать дополнительные образовательные программы. Достаточно плохо развит механизм сотрудничества с родительским составом.

Также педагоги, которые сегодня заняты в сфере реализации современных программ и технологий, обладают низким уровнем роста. Динамика повышения квалификации страдает в ДОУ.

Эти проблемы имеют объективные причины, которые связаны во многом с плохой организацией управления в детском саду:

  • Сотрудники высшего звена часто оказываются перегруженными;
  • Очень много волокиты при рассмотрении вопросов, которые решаются между разными подразделениями;
  • Работа слишком сильно зависит от деловых качеств работников;
  • Одно из звеньев структуры имеет ограниченные полномочия, что приводит к неизбежному перекладыванию обязанностей с одних на другие плечи;
  • Сложно организовать хорошую взаимосвязь между разными отделами;
  • Жесткая централизация.

Все эти недостатки нужно исключать, преобразовывая существующую структуру организации.

По мере совершенствования структуры управления, мы решаем следующие задачи:

  • Определить наиболее эффективную модель структуры организации, которая бы соответствовала современным задачам и целям ДОУ;
  • Определить то, как звенья соподчинены друг другу в организационной структуре детского сада.

В итоге, мы можем установить управленческие функции в каждом отдельном подразделении учреждения. Также нужно установить то, как будут протекать потоки информации, как будет осуществляться документооборот, каковы полномочия и степень ответственности у каждого подразделения или сотрудника.

Трансформация управленческой структуры ДОУ основывается на поиске разных подходов между децентрализацией или централизацией функций власти. Главная задача заключается в том, чтобы моделировать такую систему власти, которая бы имела централизованную разработку стратегии развития учреждения, но при этом децентрализованную систему оперативного управления.

Если создать такую структуру управления, то можно достичь приемлемого соотношения между этими двумя крайностями. Снимается существенная доля нагрузки с управленцев верхнего уровня, и нагрузка эта равномерно распределяется по всем звеньям структуры.

Главным образом структура эта должна реализовываться в согласии со следующими принципами:

— нужно централизовать стратегию работы учреждения и децентрализовать саму ее реализацию;

— нужно достичь адаптивности и гибкости в управлении;

— нужно включить в управленческий процесс сотрудников разного профиля.

Лучшим решением было бы создание новой структуры смешанного типа, которая бы совмещала в себе принципы матричного управления и линейно-функциональные принципы. При этом нужно создать новый отдел труда.

Благодаря линейному и функциональному подходам можно обеспечить линейность системы управления, добиться того, что у каждого подразделения будет определенная степень ответственности. Функциональные руководители будут заняты решением проблемных управленческих вопросов. Матричные же принципы при этом распределят обязанности по всей иерархии управления.

Изменяя структуру организации, нужно создать следующие подразделения:

  • Несущее ответственность за рост уровня информативности ДОУ;
  • Несущее ответственность за процесс обучения, повышения квалификации и кадровую переподготовку;
  • Несущее ответственность за взаимодействие с родителями и внешней средой;
  • Несущее ответственность за коррекционную и оздоровительную программы.

Использование этой схемы даст возможность:

  • Получить эффективную структуру организации, которая отвечает веяниям современности, оперативно реагирует на изменения, существующие во внешнем мире и формирующую образовательные услуги согласно социальным заказам;
  • Достичь эффективности работы ДОУ на долгосрочную перспективу за счет грамотного стратегического управления;
  • Разгрузить высшее звено руководства от рутинных задач, связанных с оперативным управлением;
  • Ускорить процессы принятия решений;
  • Увеличить круг предоставляемых услуг, сделать более информативной организацию, повысить ее гибкость и конкурентоспособность.

В следующем параграфе мы опишем подробно все изменения в структуре управления, которые должны быть предприняты в процессе улучшения управленческой системы в ДОУ.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры муниципального учреждения МАДОУ ЦРР д/с №5 «Ёлочка»

Приведем советы, которые позволят повысить эффективность структуры управления в организации.

Мы провели работу по развитию структуры управления в организации. Наиболее оптимальным решением было создание смешанного вида управления в дошкольном образовательном учреждении. Было решено не усложнять слишком структуру управления в детском саду. При этом мы проектировали линейно-функциональный подход, который бы гармонично переплетался с матричным. Так было создан новый отдел труда.

Под информатизацией ДО подразумевают деятельность по внедрению информационных технологий в процесс образования, воспитания. С помощью информатики сегодня можно управлять образованием и контролировать научные исследования. Этот процесс подразумевает активное использование компьютерных технологий, хранение и обработку информации в разных вариациях.

ИТ – это очень перспективное направление для адекватного мониторинга у учреждениях ДОУ. Также это хороший инструмент, с помощью которого можно выстраивать современные эффективные модели деятельности сотрудников детских садов и их руководителей.

Структура организации в современных информационных тенденциях должна включать в себя блоки организационной структуры ориентированные на функциональные зоны.

Информационно-коммуникативная зона для детского сада обязательно должна включать в себе доступ к интернету, ТВ-центр и медиатехнологии. Важно, чтобы к работе были привлечены следующие специалисты: инженер сети, видеоинженер, методист медиафайлов и руководитель медиацентра.

Появляется целый блок специалистов, каждый из которых занимается своим делом, но все вместе они образуют информационную службу.

Интеграция этого блока в процесс образования подразумевает, что придется существенно расширить горизонталь, укрепить связи, существующие в этой горизонтали, формировать интеграционные процессы в имеющейся организационной структуре.

Также нужно понимать, что сегодня значительно растет роль контролирующей и координационной функцией органов управления. Поэтому нужно повысить количество уровней в организационной иерархии, увеличить вертикали управления организацией.

После того, как структура управления ДОУ была усовершенствована, в ней появились новые звенья:

Первый уровень включает в себя заведующего, а также советы (попечительский и педагогический) трудовой коллектив и комитет родителей.

Второй уровень включает в себя службу, определяющую стратегию формирования всей педагогической системы и информационной среды, а также заместителей для заведующего и главного бухгалтера.

Третий уровень включает в себя методический совет, который координирует процесс управления образованием в информсреде. Здесь работают координаторы образования (профильного и основного), руководитель информслужбы, воспитатель научной методической работы.

Четвертый уровень состоит из руководителей служб, которые обеспечивают внедрение интернета в процесс образования и в педагогическую систему. Это сотрудники следующего плана: руководители информационных служб, медиацентра. Также сюда же относятся инженеры баз данных, диспетчера процесса образования, администраторы сетей, психологические руководители, организаторы работы по воспитанию.

Пятый уровень включает в себя сотрудников, руководящих лабораториями видео и мультимедиа. Также это сотрудники библиотечной службы, инженеры сети, вебмастера, инженеры кабельного телевидения, логопеды, психологи, соцпедагоги, медработники, воспитатели и т.п.

Творческие группы, работающие над проектами, также организованы в структуры, в которых присутствуют организационные связи, относящиеся к самоуправлению и организации. Сферы деятельности у них разграничены. Руководителями становятся сотрудники, которые лидируют в организационном и профессиональном планах.

Таким образом, множество разных стратегий и целей объекта управления приводит к множеству возможных организационных структур, вариаций подходов к созданию управляющих органов. При этом акценты всегда должны быть смещены к функционированию.

Какие выводы это дает:

  • руководители ДОУ начинают мыслить иначе;
  • руководители и сотрудники заинтересованы в росте профессионализма, в приобретении практических навыков.

Иногда смешанная структура в организационном управлении приводит к негативным последствиям, что обязательно нужно учитывать:

— между разными подразделениями могут возникать конфликтные ситуации во время распределения ресурсов;

— некоторые подразделения начинают уделять больше внимания не стратегическим целям всей организации, а своим собственным краткосрочным задачам, позволяющим получить сиюминутную выгоду.

Текущая система управления в постоянной рутинной работе при полной загруженности некоторых подразделений и частичной загруженности других – все это уже морально устарело и не отвечает требованиям современного мира.

Было внедрено новое подразделение, отвечающее за информационные технологии. Устроены специалисты, которые разбираются в этой области.

В итоге можно сказать, что изменения в российских предприятиях протекают сложно и долго. Это часто приводит к трудностям управленческого, этического и психологического характера. Чтобы решить эти проблемы, нужно активно использовать информационные технологии.

Таким образом, в структуре организации был внедрен новый блок, который отвечает за взаимодействия и координацию действий разных оргструктур и отдельных функционально-ориентированных зон.

При создании аппарата управления нужно иметь в виду, что во многом его структура связана с содержанием. А это влияет на скорость доведения до сотрудников принятых решений, их обоснованность и достоверность, а также скорость получения информации, содержание деятельности исполнителей и руководителей структурных подразделений.

Это значит, что орган управления должен соответствовать следующим требованиям:

— оперативность: он должен быстро исполнять имеющиеся у него функции;

— надежность: он должен обеспечивать достоверное отражение текущего состояния деятельности организации и результатов принятых решений;

— оптимальность: это значит, что нужно обеспечить нахождение лучших решений технического и технологического характера, а также учитывать экономические, социальные и экологические аспекты деятельности компании, используя множество вариаций проработки решений;

— экономичность: нужно качественно исполнять все имеющиеся обязанности, но при этом тратить меньше средств, что позволит снизить административные и управленческие задачи на реализацию и производство услуг.

Организационная структура должна быть построена по следующим принципам:

Организация – это пусть реализации структуры учреждения, который позволяет людям работать эффективно друг с другом и достигать общих целей. Средство, с помощью которого руководство выстраивает отношения между разными уровнями полномочий – это делегирование.

Делегирование – это передача полномочий и задач определенным лицам, которые готовы взять на себя ответственность за их осуществление. Делегирование имеет критически важное значение. Ведь это средство, с помощью которого руководитель распределяет роли среди персонала. Все эти задачи должны выполняться одновременно для достижения общей цели предприятия. Если одна из задач не была делегирована кому-либо, руководителю придется выполнять ее самостоятельно.

Руководить – значит делегировать полномочия и задачи сотрудникам предприятия.

Полномочия – это право с помощью ресурсов организации и личных усилий выполнять полученные задания.

Полномочиями наделяют в иерархии управления от верха к низу.

Полномочия – это ограниченное право пользоваться ресурсами учреждения и отдавать команды. Внутри компании эти пределы обычно обозначены с помощью политики, с помощью процедур и правил. Также существуют должностные инструкции, которые могут быть опубликованы письменно, в интернете или переданы подчиненным устно. Лица, которые выходят за пределы своих полномочий, нарушают принципы структуры управления, что приводит к снижению эффективности деятельности компании.

Многие полномочия передаются в согласии со сложившимся традициями и стереотипами, по которым работает организация. Люди привыкли подчиняться руководству, так как это приемлемое в обществе норма поведения. Это налагает определенные ограничения на полномочия, но в то же время и поддерживает их.

Полномочия линейного типа – это такие полномочия, которые можно передавать непосредственно от руководителя к подчиненному и далее по вертикали вниз.

Именно этот вид полномочий дает возможность руководителю на законном основании иметь власть по отношению к своим подчиненным, которую он должен использовать для достижения общей цели учреждения.

Руководитель, наделенный линейными полномочиями, может принимать те или иные решения и действовать в некоторых вопросах, не согласовывая их с руководителями другого ранга.

То, как разрабатывается организационная структура, во многом напоминает процесс планирования. Сначала руководители должны разделить всю организацию на широкие сферы, затем перед каждой из них поставить конкретные задачи, сформулировать общие задачи предприятия и создать определенные правила.

Таким образом, деятельность нужно осуществлять в согласии со следующей последовательностью:

Организация делится в горизонтальном направлении на большие блоки, которые соответствуют главным направлениям стратегии организации. Какие именно типы деятельности должны относиться к линейным подразделениям, а какие к штабным – все это происходит на данном этапе.

Далее устанавливаются соотношения полномочий у представителей разных должностей. Необходимо установить цепочку команд, если необходимо разделить их на еще более мелкие фракции, чтобы более эффективно использовать специализацию сотрудников и не перегружать менеджеров.

Затем нужно определить должностные полномочия, как систему задач и функций, после чего задачи поручаются определенным лицам. В организациях, в которых деятельность имеет отношение к технологиям, руководители должны разработать еще более конкретные задачи и закрепить их за определенными людьми, которые понесут персональную ответственность за их исполнение.

Возникшая в результате структура организации – это не фундамент, который застыл во времени. Так как структура организации основана на стратегии и планах, то изменения в этих аспектах неизбежно приведут и к изменениям в структуре.

На самом деле, в текущих организациях к процессу изменений структуры управления нужно относиться как к реорганизационным процессам, то есть к процессам, которые длятся бесконечно.

Сегодня успешно работающие учреждения регулярно анализируют адекватность своих структур управления и модифицируют их согласно меняющимся внешним условиям. Требования же внешних условий должны определяться путем контроля и планирования.

Выводы и предложения

Структура организации – это система, которая была специально создана так, чтобы трудящиеся в ее рамках сотрудники могли действовать более эффективно, добиваясь общей для предприятия цели.

Структура, которая отражает соподчиненность и состав разных компонентов и звеньев, работающих на достижение определенных целей, — это организационная структура.

Подобная структура – это логическое отношение уровней управления и областей функциональности, которые строятся в таком формате, благодаря которым можно наиболее эффективным путем достичь общих целей предприятия.

Оргструктура – это метод структурирования работ и создание линий подчинения, которые объединяют эти работы.

Управленческая структура – это важнейшая форма реализации управленческих функций.

Структура и функции управления – это две тесно взаимодействующие между собой грани единого целого – организационного управления. И если функции представляют собой содержание управленческого процесса, то структуры представляют форму этого процесса.

Причем первичной всегда является функция управленческой структуры. Структуре же отводится вторичная роль. Но это относительные характеристики и они могут меняться в зависимости от обстоятельств.

Структура организации управленческих процессов нужна, чтобы добиться достижения общих для предприятия целей. Поэтому создание структуры необходимо основывать на стратегии учреждения, на внешних обстоятельствах.

Организационная структура должна быть создана такой, чтобы позволить реализоваться ее стратегии. Так как со временем среда во внешнем мире и стратегия могут трансформироваться, то и организационная структура тоже должна изменяться. Поэтому логично, что необходимо использовать новые современные формы организационной структуры. Нужно применять методы и принципы проектирования, основываясь при этом на системный подход.

Формирование организационной структуры управления должно быть системным. Нельзя упускать из внимания ни единой управленческой задачи, без которой невозможно полностью реализовать главные цели. Нужно выявлять и связывать с этими задачами весь комплекс прав, функций и ответственности в управленческой вертикали. Также нужно организованной исследовать и оформлять все существующие в горизонтали управления связи. Необходимо добиться сочетания горизонтали и вертикали в управлении, находить наиболее оптимальные условия в управленческом процессе.

Итак, мы описали основные типы организационного управления, также были изучены принципы, на основе которых они строятся. Из этого было уяснено, что система управления предприятием – это упорядоченный комплекс элементов, связанных между собой, которые находятся в устойчивых отношениях, что обеспечивает их развитие и действие в качестве единого целого.

Управленческий процесс всегда течет в рамках существующей структуры. При этом между всеми участниками должны быть распределены управленческие задачи и функции. В управленческую структуру входят также цели, которые распределяются между разными звеньями. При этом за координацию выполнения этих функций отвечают связи между этими звеньями.

Затем мы осветили характеристику ДОУ №64. Были описаны задачи ДОУ, сфера деятельности. особенности финансирования, имущество и форма собственности.

Также был проанализирован персонал. Был составлен список всех сотрудников и проанализированы принципы, по которым работников комплектуют. Чтобы проанализировать управленческую организационную структуру, мы постарались определить вид структуры управления заведения, определили достоинства и недостатки текущей системы. Также были изучены формы самоуправления внутри заведения.

Текущая организационная структура в МДОУ существует уже многие годы. Она совершенно обычная для многих подобных заведений в нашей стране. Она соответствует тем задачам, которые стояли перед учреждениями еще во времена централизованной плановой экономики и в те времена действовала вполне адекватно. Но сегодня внешняя среда очень изменилась. Поэтому необходимо корректировать структуру по многим направлениям.

Руководство заведения понимало тот факт, что нужны какие-то преобразования в структуре управления учреждением. Необходимо двигаться в сторону смешанной структуры, но каждому подразделению дать в той или в иной степени определенную самостоятельность. При этом нужно учитывать рынок и особенности современного бизнеса.

После того, как была проведена работа по совершенствованию организационной структуры, мы предложили смешанный вид структуры управления внутри учреждения. Также заметили тенденцию к планированию организационной структуры по функционально-линейному подходу с использованием принципов матричного принципа.

Так мы создали новое подразделение, отвечающее за информационные технологии и приняли специалистов, имеющих компетенции в этой сфере.

Таким образом, мы смогли достичь исполнения цели работы – усовершенствовали организационную структуру управления в МДОУ.

Дополнительно можно сказать, что внешняя среда подразумевает, что организация должна всегда быть готова претерпевать изменения и быть способна это делать. Иными словами, нужно поддерживать динамическое равновесие компании.

Очевидно, что чтобы достичь этого равновесия, организация должна быть достаточно гибкой по своей структуре. Но и гибкость эта не гарантирует, что организация будет способна приспособляться. Тем не менее, гибкость эта необходима, чтобы достигать поставленных целей.

Создание гибкой современной структуры управления – это одна из главных задач создания организационной структуры в учреждениях.

Список использованной литературы

  1. Авдулова Т.П. Менеджмент. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011. — 208 с.
  2. Балашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 – 315с.
  3. Баранников А.Ф. Теория организации. Учебник Издательство: Юнити-Дана, 2004, 700 с.
  4. Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.
  5. Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами. Учебник / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Нови. — М.: Либроком, 2014. — 264 c.
  6. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с.
  7. Глухов В.В. Основы менеджмента: уч.-справ. пособие — СПб.: Специальная литература, 2010. — 327 с.
  8. Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
  9. Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86.
  10. Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). С. 111-118.
  11. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. — М.: КноРус, 2012. — 344 с.
  12. Жигунов И.М., Чаплина А.Н. Управление организационной структурой предприятия сферы услуг в обеспечении инновационного развития // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 97-102.
  13. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2014. Т. 1. С. 52-59.
  14. Ильенкoвa С.Д., Кузнецов B.И. Oсновы менеджмента: уч.-практ. пос. -М.: МЭСИ, 2013. — 179 с.
  15. Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 127-129.
  16. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 367 с.
  17. Келиоглу, Ю.В., Луговская, М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108-111.
  18. Ланчаков, А.Б. К вопросу оценки эффективности адаптивной организационной структуры управления предприятием // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2017. № 1-1. С. 67-71.
  19. Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 502-505.
  20. Никитина, О.А., Слободяник, Т.М. О показателях оценки эффективности организационной структуры управления // Научный альманах. 2017. № 2-1 (28). С. 187-190.
  21. Попова Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования современной системы управления предприятием // Наука и общество. 2015. № 2 (21). С. 40-47.
  22. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. — Москва: Огни, 2014. — 208 c.
  23. Приходько Д.И. Организационные структуры успешных корпораций. — М.: Инфотропик Медиа, 2012. — 266 с.
  24. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. — М.: КноРус, 2011. — 320 с.
  25. Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. — М.: Академцентр, 2019. — 240 c.
  26. Тезяева, А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 383-386.
  27. Трилицкая, О.Ю. Факторы, влияющие на изменения организационных структур внутрифирменного управления / О.Ю. Трилицкая // Тенденции развития науки и образования. 2017. № 30-3. С. 46-52.
  28. Управление организацией: учебник/ Под ред. Румянцевой З.П., Поршнева А.А., Саломатина H.A. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 672 с.
  29. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под.ред. А.Поршнева, А.Кибанова, В.Гунина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 832 с.
  30. Фильберт Л.В. Функциональная структура бизнеса в практике управления инновационной деятельностью предприятий Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2014. № 2 (2). С. 43-50.
  31. Шишкин И.А. Система развития организационной структуры управления предприятием в условиях кризисной экономики // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2012. Т. 8. № 9. С. 108-114.
  32. Шумов, А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 59-60.
  33. Янковская, В.В. Оценка Эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 1. С. 32-36.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector